運營并不僅僅是簡略地進行數(shù)據(jù)剖析，做幾個活動，安排幾個論題，引來幾個流量。運營需要立異，而立異是沒有其他人能夠代替的。只要經(jīng)過不斷地運營堆集，經(jīng)過對用戶需要的了解和打磨，才干發(fā)作自個的立異。

前面也說到，運營不是靠看一本書就能學會的，而是靠不斷地實習和堆集完結的，只要構成自個的共同打法，才干完成網(wǎng)站的結尾目標，乃至發(fā)現(xiàn)本書的片面之處，這才是真實的運營。

舉一個極好的比方：

“日本的本田公司，在20世紀60年代從出產(chǎn)摩托車發(fā)家，將摩托車做得越來越好，特別后來拿手出產(chǎn)微型發(fā)動機。這讓它后來在小汽車出產(chǎn)上立異包圍。所以，立異都發(fā)作在邊際地帶，而不是中心地帶。”（《連線》雜志開創(chuàng)主編凱文·凱利（Kevin Kelly），來歷：《南方周末》）

這個比方的要害不在于它的立異發(fā)作在什么地方，而在于立異必定是一個堆集，在做到 之后，為了處理某個疑問而發(fā)作的。立異歷來都不是所謂突發(fā)的創(chuàng)意，而是不斷堆集的成果。也即是說，運營的立異，也是在不斷地堆集中生長起來的。

也正是由于這樣，運營沒有任何人能夠代替，唯有自個去運營和操作，在實習中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意。不管是巨大的企業(yè)家，仍是大公司的運營高手，都只能給你定見和主張，而真實要做到更佳 ，有必要是自個的操作和感悟。

信任實習才是真理，而不是業(yè)界專家或許高手的一兩句話，由于每個人的環(huán)境和際遇都有不一樣，唯有本身的感悟和實習才是最逼真的。當然這些 高手的實習和考慮都能夠拿來參閱，協(xié)助自個生長，但結尾的生長只能靠自個的實習，而最牢靠的即是正向的堆集，正向的堆集讓一切人都發(fā)作共同的價值。

一起，網(wǎng)站運營也是動態(tài)的。這也是為何運營無人可代替的緣由之一。不一起期的主要矛盾不一樣，運營的戰(zhàn)略也不一樣。比方聞名Web 2.0網(wǎng)站Digg，它前期運營的主要矛盾是招引那些能夠到它的網(wǎng)站上提交新聞資料的用戶，招引這些中心用戶也是首要任務。所以，關于Digg來說，其時更大 的應戰(zhàn)即是用戶憑什么在一個新的、不聞名的網(wǎng)站提交新聞資料？因而，前期一切運營戰(zhàn)略的中心都在于處理這個疑問，也即是說要有破局的招數(shù)才干取勝。而當Digg堆集了必定的用戶集體之后，它的運營主要矛盾不再是招引用戶到網(wǎng)站上來提交新聞資料，而是怎么讓用戶取得他們最關懷和最有價值的新聞。這時候，網(wǎng)站運營重心就會發(fā)作搬運，運營的戰(zhàn)略也隨之改變。

這兒不詳細論述它的運營戰(zhàn)略的變遷，主要是想表達網(wǎng)站運營必定是動態(tài)和改變的，而不是原封不動的。沒有更佳 的網(wǎng)站運營戰(zhàn)略，也沒有最差的網(wǎng)站運營戰(zhàn)略，只要是不是適宜的網(wǎng)站運營之道。在這一點上，無人可代替。